![\"\"](\"https:\/\/cabinet-jpt.com\/BLOG\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/qvct-410x1024.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\nL\u2019accompagnement de nombreuses d\u00e9marches d\u2019\u00e9tablissements nous a amen\u00e9 \u00e0 aborder avec prudence l\u2019engagement syst\u00e9mique que repr\u00e9sente la QVCT. Nous pouvons aujourd\u2019hui distinguer 6 conditions internes, dont l\u2019examen pr\u00e9alable semble indispensable \u00e0 une QVCT r\u00e9ussie.<\/p>\n\n\n\n
1- La \u00ab\u00a0L\u00e9gitimit\u00e9\u00a0\u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\nCe principe peut se formuler ainsi\u00a0:
\u00ab\u00a0Relevant de la strat\u00e9gie interne, la d\u00e9marche ne peut pas se d\u00e9ployer sans l\u2019accord trac\u00e9 de la gouvernance (CA, Pr\u00e9sident, bureau etc\u2026), ni en d\u00e9saccord avec les autorit\u00e9s institutionnelles (DIRECCTE, ARS, CD etc..)<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Dans bien des situations, un directeur, convaincu du bien-fond\u00e9 de la d\u00e9marche, parfois avec le soutien des syndicats ou du CSE, lance son \u00e9tablissement dans la QVCT sans s\u2019assurer de l\u2019accord de la gouvernance. Le risque existe d\u2019une dissonance ou d\u2019un malentendu ravageur. Car il ne faut jamais oublier que les \u00ab gouvernants \u00bb, administrateurs, associ\u00e9s.., sont les vrais \u00ab patrons \u00bb de la structure, les seuls \u00e0 d\u00e9finir les grands axes strat\u00e9giques internes et externes, le directeur \u00e9tant le premier des professionnels en charge de les appliquer.<\/em><\/p>\n\n\n\n2 – L\u2019 \u00ab\u00a0Adh\u00e9sion\u00a0\u00bb \u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\nCe principe peut se formuler ainsi :
\u00ab Relevant de la n\u00e9gociation sociale, les partenaires sociaux, syndicats-IRP et direction-management chacun de leur c\u00f4t\u00e9, doivent \u00eatre en accord minimum<\/em> avec les principes de la d\u00e9marche \u00bb.<\/p>\n\n\n\nNe perdons jamais de vue que l\u2019accord national interprofessionnel du 19 juin 2013, tout comme celui du 9 d\u00e9cembre 2020, \u00a0ont \u00e9t\u00e9 le fruit d\u2019une n\u00e9gociation soutenue entre les principaux repr\u00e9sentants des dirigeants et les syndicats repr\u00e9sentatifs des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Managers et repr\u00e9sentants de proximit\u00e9 constituent ce que j\u2019appelle souvent des \u00ab\u00a0couples infernaux\u00a0\u00bb dans le sens o\u00f9 ils sont oblig\u00e9s de s\u2019entendre pour porter le processus et le garder constructif.
Au d\u00e9part de l\u2019action, il va donc \u00eatre primordial que chacun d\u2019entre eux, managers de leur c\u00f4t\u00e9 et repr\u00e9sentants du leur, soient inform\u00e9s des enjeux de la d\u00e9marche, et soient bien en accord avec les principes de la QVCT -m\u00eame si chacun conserve ses orientations strat\u00e9giques.
Il ne s\u2019agit pas dans cette condition pr\u00e9alable que les partenaires soient d\u2019accord sur tout d\u00e8s le d\u00e9part de l\u2019op\u00e9ration, ni m\u00eame que les relations sociales aient toujours \u00e9t\u00e9 ou soient au beau fixe. Un tel sch\u00e9ma est bien rare, et pour tout dire pourrait \u00eatre assez suspect \u00e0 certains \u00e9gards.\u00a0 Tr\u00e8s souvent les partenaires de la d\u00e9marche QVCT arrivent au d\u00e9bat avec des id\u00e9es derri\u00e8re la t\u00eate, en pensant faire tourner la situation \u00e0 leur avantage, faire \u00e9voluer les choses dans le sens de leurs objectifs. Mais comme dirait Yves CLOT, \u00ab\u00a0ce n\u2019est pas grave\u00a0\u00bb\u00a0!<\/em><\/p>\n\n\n\nParfois le principe d\u2019une d\u00e9marche reste subordonn\u00e9 et suspendu \u00e0 une (in)formation compl\u00e9mentaire sur la QVCT -ce qui parait tout-\u00e0-fait recevable \u00e0 ce stade.<\/p>\n\n\n\n
3 – La \u00ab\u00a0Communication \u00bb <\/strong><\/h2>\n\n\n\nCe principe peut se formuler ainsi\u00a0:
\u00ab\u00a0Les partenaires sociaux, et \u00e0 moindre importance les personnels, doivent \u00eatre en mesure de se parler, d\u2019\u00e9changer, et au moins sinc\u00e8rementdispos\u00e9s \u00e0 le faire.<\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\nLa d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la QVCT suppose une \u00e9laboration constructive de d\u00e9cisions prises en commun entre les partenaires sociaux, g\u00e9n\u00e9ralement au sein d\u2019un groupe de projet, et en concertation avec l\u2019ensemble du personnel.
La condition \u00ab\u00a0sine qua\u00a0non \u00bb de d\u00e9part est donc que les partenaires manag\u00e9riaux et sociaux de la d\u00e9marche puissent \u00eatre d\u2019accord au d\u00e9part pour se parler, qu\u2019ils acceptent de se confronter mais aussi de s\u2019\u00e9couter, dans la recherche de consensus. Un Comit\u00e9 de Pilotage QVCT va les aider dans cet objectif, mais une position de principe ouverte est indispensable et requise de part et d\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n
Les rapports interpersonnels, qui doivent \u00eatre au minimum respectueux de part et d\u2019autre, permettant suffisamment \u00e0 la communication de s\u2019\u00e9tablir.<\/p>\n\n\n\n
Il est ainsi difficile d\u2019engager une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration concert\u00e9e de la QVCT si la structure rencontre une grave difficult\u00e9 de communication interne. Par exemple si les personnels ont \u00e9t\u00e9 \u00e9chaud\u00e9s par tout un historique au cours duquel leur parole n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 prise en compte, n\u2019a pas eu d\u2019effet, voire s\u2019est retourn\u00e9e contre eux, ils peuvent se montrer r\u00e9ticent \u00e0 participer \u00e0 une nouvelle d\u00e9marche qui sollicite leur avis et leur engagement.
Le texte de l\u2019ANI 2013, dans son Pr\u00e9ambule, indique bien que la d\u00e9marche doit s\u2019effectuer dans des conditions minimes de confiance et \u00eatre \u00e9largie au plus grand nombre.<\/p>\n\n\n\n
4 – La \u00ab\u00a0Sant\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\nCe principe peut s\u2019\u00e9noncer ainsi\u00a0:
\u00ab\u00a0Les personnels ne doivent pas se trouver dans une trop pr\u00e9gnante souffrance au travail (pas de RPS majeurs, de deuil en cours etc..), ni les structures fonctionnelles dans un trop grand d\u00e9litement (pas de carence de manager, pas sous injonction administrative etc\u2026)<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\nDans cette quatri\u00e8me condition pr\u00e9alable, nous prenons le terme de sant\u00e9 dans un sens tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9ral. Nous souhaitons ainsi qualifier \u00e0 la fois la sant\u00e9 physique mentale et sociale des salari\u00e9s, et la sant\u00e9 de l\u2019organisation et de l\u2019entreprise.
Le principe de la \u00ab\u00a0sant\u00e9 \u00bb des salari\u00e9s concerne leur \u00e9tat physique, psychosocial, et leur v\u00e9cu au travail au moment o\u00f9 la d\u00e9marche QVCT va s\u2019engager. Le principe de \u00ab\u00a0sant\u00e9\u00a0\u00bb de l\u2019organisation concerne l\u2019\u00e9tat des structures internes et leur degr\u00e9 de stabilit\u00e9 au moment o\u00f9 la d\u00e9marche QVCT va s\u2019engager.
Une des conditions pr\u00e9alables importantes au lancement du projet QVCT va ainsi r\u00e9sider dans le fait qu\u2019un \u00e9tat individuel et institutionnel trop d\u00e9grad\u00e9 ne vienne pas ob\u00e9rer le sens et l\u2019efficacit\u00e9 de la d\u00e9marche.
<\/p>\n\n\n\n
5 – La \u00ab\u00a0Fluidit\u00e9 \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\nCe principe peut s\u2019\u00e9noncer ainsi\u00a0:
\u00ab\u00a0La structure doit pouvoir faire circuler suffisamment l\u2019information, les points de blocage individuels ou structurels ne doivent pas \u00eatre trop importants\u00a0\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n
La QVCT a pour objectif de faire avancer l\u2019ensemble du syst\u00e8me, ce qui suppose un changement de posture chez tous les acteurs de l\u2019entreprise. Il en va ainsi bien s\u00fbr :
-de ceux qui disposent de privil\u00e8ges, qu\u2019ils sont pr\u00eats \u00e0 d\u00e9fendre par tous les moyens, et notamment par le blocage insidieux du processus sit\u00f4t qu\u2019il pourrait les menacer ;
-de ceux qui ne disposent pas d\u2019avantages mat\u00e9riels particuliers, mais qui ont \u00e9tabli leurs propres organisations de travail d\u2019une fa\u00e7on qui leur convient, et qui peuvent craindre avec la QVCT, et parfois \u00e0 juste titre, une forme quelconque de d\u00e9stabilisation psychosociale.<\/p>\n\n\n\n
Dans l\u2019organisation complexe d\u2019une institution, certains postes se situent plus que d\u2019autres \u00e0 des passages cl\u00e9s du fonctionnement ou de la production. Il ne s\u2019agit pas forc\u00e9ment de postes d\u2019encadrement ou de responsabilit\u00e9 technique, mais de postes d\u00e9terminants aux endroits de r\u00e9gulation, de contr\u00f4le, de communication, de validation de client\u00e8le\u2026<\/p>\n\n\n\n
Dans un certain nombre de cas, des comportement humains peuvent paralyser toute une gestion de projet. La vigilance \u00e0 porter \u00e0 cet \u00e9gard est telle que la condition de fluidit\u00e9 figure comme l\u2019une des conditions majeures de la r\u00e9ussite de la d\u00e9marche QVCT, et l\u2019un des points essentiels \u00e0 surveiller et valider (ou corriger) avant son lancement.<\/p>\n\n\n\n
6 – La \u00ab\u00a0Stabilit\u00e9 \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\nCe principe peut s\u2019exprimer ainsi\u00a0:
\u00ab\u00a0La structure ne doit pas \u00eatre en train de rencontrer des changements strat\u00e9giques majeurs (fusion, suppression ou absorption de services, restructuration etc..)<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\nIl peut \u00eatre surprenant de voir pos\u00e9e comme condition pr\u00e9alable \u00e0 la QVCT le principe de stabilit\u00e9 de la structure, alors m\u00eame que l\u2019un des objectifs premiers de la QVCT est justement de modifier l\u2019organisation pour l\u2019am\u00e9liorer. L\u2019 ANI du 19 juin 2013 pr\u00e9cise m\u00eame d\u00e8s le 4\u00e8me<\/sup> paragraphe de son pr\u00e9ambule que la d\u00e9marche QVCT est indiqu\u00e9e \u00ab\u00a0\u2026 d\u2019autant plus quand les organisations se transforment.\u00a0\u00bb.
Il faut juste pr\u00e9ciser ce qu\u2019on entend par transformation organisationnelle\u00a0!<\/p>\n\n\n\nLorsqu\u2019un \u00e9tablissement ou une structure gestionnaire affronte des situations vitales pour son avenir, l\u2019organisation est davantage aux prises avec les circonstances de sa relation \u00e0 son environnement que dispos\u00e9e \u00e0 \u00e9tudier les am\u00e9liorations internes de son organisation.
Cette circonstance peut provenir de son d\u00e9veloppement\u00a0(fusion-acquisition, diversification de services, plan d\u2019embauches, d\u00e9m\u00e9nagement dans des locaux plus importants etc.. ) ou au contraire de sa contraction\u00a0(absorption, abandon de services, r\u00e9duction d\u2019effectif, plan de sauvegarde etc\u2026). Il ne va de m\u00eame dans les cas de carence de poste cl\u00e9 ou encore d\u2019injonction administrative.
Le cas est diff\u00e9rent s\u2019il s\u2019agit de transformations organisationnelles qui ne mettent pas en jeu les structures vitales ou qui n\u2019engagent pas les fondamentaux de l\u2019organisation. Lors de changements intrasyst\u00e9miques mesur\u00e9s, on peut dire que les anciennes habitudes de travail sont provisoirement all\u00e9g\u00e9es, et qu\u2019une disponibilit\u00e9 nouvelle peut \u00eatre sollicit\u00e9e chez les salari\u00e9s.
\u00a0Ces 6 conditions (d\u00e9taill\u00e9es dans notre livre \u00ab\u00a0La QVT\u00a0\u00bb, S\u00e9li Arslan, 2021, page 83 et s.) seraient selon nous \u00e0 examiner syst\u00e9matiquement avant d\u2019engager une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la Qualit\u00e9 de Vie et des Conditions de Travail. Un regard externe peut aussi aider \u00e0 \u00e9claircir la situation. Deux aspects sont \u00e0 garder \u00e0 l\u2019esprit\u00a0:
-toutes les conditions \u00e9num\u00e9r\u00e9es ne sont jamais totalement remplies dans une organisation de travail par d\u00e9finition toujours mouvante, mais il suffit qu\u2019elles le soient suffisamment, de fa\u00e7on \u00e0 ne pas entraver la dynamique de la QVCT\u00a0;
-si l\u2019une de ces conditions parait trop peu remplie, ou si un doute subsiste, il est beaucoup plus prudent de consolider d\u2019abord les fondamentaux institutionnels n\u00e9cessaires, afin qu\u2019ensuite la d\u00e9marche QVCT soit rapide et efficace. Par exemple, une d\u00e9marche de pr\u00e9vention des risques psychosociaux, ou bien encore de m\u00e9diation sociale, peut \u00eatre appropri\u00e9e, afin de pr\u00e9parer le terrain de l\u2019am\u00e9lioration de la Qualit\u00e9 de Vie au Travail.
Jean-Philippe TOUTUT<\/em><\/strong>
Dr en psychologie sociale, consultant ESSMS,
Directeur du DU \u00ab\u00a0QVT\u00a0\u00bb \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Toulouse II
www.cabinet-jpt.com<\/a><\/p>\n\n\n\nAuteur de\u00a0: \u00ab\u00a0La QVT, une d\u00e9marche pour le secteur social, m\u00e9dico-social et sanitaire\u00a0\u00bb, \u00e9d. S\u00e9li Arsman, Paris, 2021<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Lorsqu\u2019on connait l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une d\u00e9marche \u00ab QVCT \u00bb et ce qu\u2019elle apporte de progr\u00e8s concert\u00e9 pour le collectif, l\u2019ambiance et la qualit\u00e9 des prestations, on a plut\u00f4t tendance \u00e0 avoir envie de la mettre en \u0153uvre sans trop se poser de questions. Et pourtant, l\u2019enthousiasme ne doit pas l\u2019emporter sur la raison, quand on voit tellement de […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":564,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-563","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-qvt"],"yoast_head":"\n
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\u00ab\u00a0Relevant de la strat\u00e9gie interne, la d\u00e9marche ne peut pas se d\u00e9ployer sans l\u2019accord trac\u00e9 de la gouvernance (CA, Pr\u00e9sident, bureau etc\u2026), ni en d\u00e9saccord avec les autorit\u00e9s institutionnelles (DIRECCTE, ARS, CD etc..)<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Ce principe peut se formuler ainsi : Ne perdons jamais de vue que l\u2019accord national interprofessionnel du 19 juin 2013, tout comme celui du 9 d\u00e9cembre 2020, \u00a0ont \u00e9t\u00e9 le fruit d\u2019une n\u00e9gociation soutenue entre les principaux repr\u00e9sentants des dirigeants et les syndicats repr\u00e9sentatifs des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Managers et repr\u00e9sentants de proximit\u00e9 constituent ce que j\u2019appelle souvent des \u00ab\u00a0couples infernaux\u00a0\u00bb dans le sens o\u00f9 ils sont oblig\u00e9s de s\u2019entendre pour porter le processus et le garder constructif. Parfois le principe d\u2019une d\u00e9marche reste subordonn\u00e9 et suspendu \u00e0 une (in)formation compl\u00e9mentaire sur la QVCT -ce qui parait tout-\u00e0-fait recevable \u00e0 ce stade.<\/p>\n\n\n\n Ce principe peut se formuler ainsi\u00a0: La d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la QVCT suppose une \u00e9laboration constructive de d\u00e9cisions prises en commun entre les partenaires sociaux, g\u00e9n\u00e9ralement au sein d\u2019un groupe de projet, et en concertation avec l\u2019ensemble du personnel. Les rapports interpersonnels, qui doivent \u00eatre au minimum respectueux de part et d\u2019autre, permettant suffisamment \u00e0 la communication de s\u2019\u00e9tablir.<\/p>\n\n\n\n Il est ainsi difficile d\u2019engager une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration concert\u00e9e de la QVCT si la structure rencontre une grave difficult\u00e9 de communication interne. Par exemple si les personnels ont \u00e9t\u00e9 \u00e9chaud\u00e9s par tout un historique au cours duquel leur parole n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 prise en compte, n\u2019a pas eu d\u2019effet, voire s\u2019est retourn\u00e9e contre eux, ils peuvent se montrer r\u00e9ticent \u00e0 participer \u00e0 une nouvelle d\u00e9marche qui sollicite leur avis et leur engagement. Ce principe peut s\u2019\u00e9noncer ainsi\u00a0: Dans cette quatri\u00e8me condition pr\u00e9alable, nous prenons le terme de sant\u00e9 dans un sens tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9ral. Nous souhaitons ainsi qualifier \u00e0 la fois la sant\u00e9 physique mentale et sociale des salari\u00e9s, et la sant\u00e9 de l\u2019organisation et de l\u2019entreprise. Ce principe peut s\u2019\u00e9noncer ainsi\u00a0: Dans l\u2019organisation complexe d\u2019une institution, certains postes se situent plus que d\u2019autres \u00e0 des passages cl\u00e9s du fonctionnement ou de la production. Il ne s\u2019agit pas forc\u00e9ment de postes d\u2019encadrement ou de responsabilit\u00e9 technique, mais de postes d\u00e9terminants aux endroits de r\u00e9gulation, de contr\u00f4le, de communication, de validation de client\u00e8le\u2026<\/p>\n\n\n\n Dans un certain nombre de cas, des comportement humains peuvent paralyser toute une gestion de projet. La vigilance \u00e0 porter \u00e0 cet \u00e9gard est telle que la condition de fluidit\u00e9 figure comme l\u2019une des conditions majeures de la r\u00e9ussite de la d\u00e9marche QVCT, et l\u2019un des points essentiels \u00e0 surveiller et valider (ou corriger) avant son lancement.<\/p>\n\n\n\n Ce principe peut s\u2019exprimer ainsi\u00a0: Il peut \u00eatre surprenant de voir pos\u00e9e comme condition pr\u00e9alable \u00e0 la QVCT le principe de stabilit\u00e9 de la structure, alors m\u00eame que l\u2019un des objectifs premiers de la QVCT est justement de modifier l\u2019organisation pour l\u2019am\u00e9liorer. L\u2019 ANI du 19 juin 2013 pr\u00e9cise m\u00eame d\u00e8s le 4\u00e8me<\/sup> paragraphe de son pr\u00e9ambule que la d\u00e9marche QVCT est indiqu\u00e9e \u00ab\u00a0\u2026 d\u2019autant plus quand les organisations se transforment.\u00a0\u00bb. Lorsqu\u2019un \u00e9tablissement ou une structure gestionnaire affronte des situations vitales pour son avenir, l\u2019organisation est davantage aux prises avec les circonstances de sa relation \u00e0 son environnement que dispos\u00e9e \u00e0 \u00e9tudier les am\u00e9liorations internes de son organisation. Auteur de\u00a0: \u00ab\u00a0La QVT, une d\u00e9marche pour le secteur social, m\u00e9dico-social et sanitaire\u00a0\u00bb, \u00e9d. S\u00e9li Arsman, Paris, 2021<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lorsqu\u2019on connait l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une d\u00e9marche \u00ab QVCT \u00bb et ce qu\u2019elle apporte de progr\u00e8s concert\u00e9 pour le collectif, l\u2019ambiance et la qualit\u00e9 des prestations, on a plut\u00f4t tendance \u00e0 avoir envie de la mettre en \u0153uvre sans trop se poser de questions. 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Dans bien des situations, un directeur, convaincu du bien-fond\u00e9 de la d\u00e9marche, parfois avec le soutien des syndicats ou du CSE, lance son \u00e9tablissement dans la QVCT sans s\u2019assurer de l\u2019accord de la gouvernance. Le risque existe d\u2019une dissonance ou d\u2019un malentendu ravageur. Car il ne faut jamais oublier que les \u00ab gouvernants \u00bb, administrateurs, associ\u00e9s.., sont les vrais \u00ab patrons \u00bb de la structure, les seuls \u00e0 d\u00e9finir les grands axes strat\u00e9giques internes et externes, le directeur \u00e9tant le premier des professionnels en charge de les appliquer.<\/em><\/p>\n\n\n\n2 – L\u2019 \u00ab\u00a0Adh\u00e9sion\u00a0\u00bb \u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00ab Relevant de la n\u00e9gociation sociale, les partenaires sociaux, syndicats-IRP et direction-management chacun de leur c\u00f4t\u00e9, doivent \u00eatre en accord minimum<\/em> avec les principes de la d\u00e9marche \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Au d\u00e9part de l\u2019action, il va donc \u00eatre primordial que chacun d\u2019entre eux, managers de leur c\u00f4t\u00e9 et repr\u00e9sentants du leur, soient inform\u00e9s des enjeux de la d\u00e9marche, et soient bien en accord avec les principes de la QVCT -m\u00eame si chacun conserve ses orientations strat\u00e9giques.
Il ne s\u2019agit pas dans cette condition pr\u00e9alable que les partenaires soient d\u2019accord sur tout d\u00e8s le d\u00e9part de l\u2019op\u00e9ration, ni m\u00eame que les relations sociales aient toujours \u00e9t\u00e9 ou soient au beau fixe. Un tel sch\u00e9ma est bien rare, et pour tout dire pourrait \u00eatre assez suspect \u00e0 certains \u00e9gards.\u00a0 Tr\u00e8s souvent les partenaires de la d\u00e9marche QVCT arrivent au d\u00e9bat avec des id\u00e9es derri\u00e8re la t\u00eate, en pensant faire tourner la situation \u00e0 leur avantage, faire \u00e9voluer les choses dans le sens de leurs objectifs. Mais comme dirait Yves CLOT, \u00ab\u00a0ce n\u2019est pas grave\u00a0\u00bb\u00a0!<\/em><\/p>\n\n\n\n3 – La \u00ab\u00a0Communication \u00bb <\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0Les partenaires sociaux, et \u00e0 moindre importance les personnels, doivent \u00eatre en mesure de se parler, d\u2019\u00e9changer, et au moins sinc\u00e8rementdispos\u00e9s \u00e0 le faire.<\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
La condition \u00ab\u00a0sine qua\u00a0non \u00bb de d\u00e9part est donc que les partenaires manag\u00e9riaux et sociaux de la d\u00e9marche puissent \u00eatre d\u2019accord au d\u00e9part pour se parler, qu\u2019ils acceptent de se confronter mais aussi de s\u2019\u00e9couter, dans la recherche de consensus. Un Comit\u00e9 de Pilotage QVCT va les aider dans cet objectif, mais une position de principe ouverte est indispensable et requise de part et d\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n
Le texte de l\u2019ANI 2013, dans son Pr\u00e9ambule, indique bien que la d\u00e9marche doit s\u2019effectuer dans des conditions minimes de confiance et \u00eatre \u00e9largie au plus grand nombre.<\/p>\n\n\n\n4 – La \u00ab\u00a0Sant\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0Les personnels ne doivent pas se trouver dans une trop pr\u00e9gnante souffrance au travail (pas de RPS majeurs, de deuil en cours etc..), ni les structures fonctionnelles dans un trop grand d\u00e9litement (pas de carence de manager, pas sous injonction administrative etc\u2026)<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Le principe de la \u00ab\u00a0sant\u00e9 \u00bb des salari\u00e9s concerne leur \u00e9tat physique, psychosocial, et leur v\u00e9cu au travail au moment o\u00f9 la d\u00e9marche QVCT va s\u2019engager. Le principe de \u00ab\u00a0sant\u00e9\u00a0\u00bb de l\u2019organisation concerne l\u2019\u00e9tat des structures internes et leur degr\u00e9 de stabilit\u00e9 au moment o\u00f9 la d\u00e9marche QVCT va s\u2019engager.
Une des conditions pr\u00e9alables importantes au lancement du projet QVCT va ainsi r\u00e9sider dans le fait qu\u2019un \u00e9tat individuel et institutionnel trop d\u00e9grad\u00e9 ne vienne pas ob\u00e9rer le sens et l\u2019efficacit\u00e9 de la d\u00e9marche.
<\/p>\n\n\n\n5 – La \u00ab\u00a0Fluidit\u00e9 \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0La structure doit pouvoir faire circuler suffisamment l\u2019information, les points de blocage individuels ou structurels ne doivent pas \u00eatre trop importants\u00a0\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n
La QVCT a pour objectif de faire avancer l\u2019ensemble du syst\u00e8me, ce qui suppose un changement de posture chez tous les acteurs de l\u2019entreprise. Il en va ainsi bien s\u00fbr :
-de ceux qui disposent de privil\u00e8ges, qu\u2019ils sont pr\u00eats \u00e0 d\u00e9fendre par tous les moyens, et notamment par le blocage insidieux du processus sit\u00f4t qu\u2019il pourrait les menacer ;
-de ceux qui ne disposent pas d\u2019avantages mat\u00e9riels particuliers, mais qui ont \u00e9tabli leurs propres organisations de travail d\u2019une fa\u00e7on qui leur convient, et qui peuvent craindre avec la QVCT, et parfois \u00e0 juste titre, une forme quelconque de d\u00e9stabilisation psychosociale.<\/p>\n\n\n\n6 – La \u00ab\u00a0Stabilit\u00e9 \u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0La structure ne doit pas \u00eatre en train de rencontrer des changements strat\u00e9giques majeurs (fusion, suppression ou absorption de services, restructuration etc..)<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Il faut juste pr\u00e9ciser ce qu\u2019on entend par transformation organisationnelle\u00a0!<\/p>\n\n\n\n
Cette circonstance peut provenir de son d\u00e9veloppement\u00a0(fusion-acquisition, diversification de services, plan d\u2019embauches, d\u00e9m\u00e9nagement dans des locaux plus importants etc.. ) ou au contraire de sa contraction\u00a0(absorption, abandon de services, r\u00e9duction d\u2019effectif, plan de sauvegarde etc\u2026). Il ne va de m\u00eame dans les cas de carence de poste cl\u00e9 ou encore d\u2019injonction administrative.
Le cas est diff\u00e9rent s\u2019il s\u2019agit de transformations organisationnelles qui ne mettent pas en jeu les structures vitales ou qui n\u2019engagent pas les fondamentaux de l\u2019organisation. Lors de changements intrasyst\u00e9miques mesur\u00e9s, on peut dire que les anciennes habitudes de travail sont provisoirement all\u00e9g\u00e9es, et qu\u2019une disponibilit\u00e9 nouvelle peut \u00eatre sollicit\u00e9e chez les salari\u00e9s.
\u00a0Ces 6 conditions (d\u00e9taill\u00e9es dans notre livre \u00ab\u00a0La QVT\u00a0\u00bb, S\u00e9li Arslan, 2021, page 83 et s.) seraient selon nous \u00e0 examiner syst\u00e9matiquement avant d\u2019engager une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la Qualit\u00e9 de Vie et des Conditions de Travail. Un regard externe peut aussi aider \u00e0 \u00e9claircir la situation. Deux aspects sont \u00e0 garder \u00e0 l\u2019esprit\u00a0:
-toutes les conditions \u00e9num\u00e9r\u00e9es ne sont jamais totalement remplies dans une organisation de travail par d\u00e9finition toujours mouvante, mais il suffit qu\u2019elles le soient suffisamment, de fa\u00e7on \u00e0 ne pas entraver la dynamique de la QVCT\u00a0;
-si l\u2019une de ces conditions parait trop peu remplie, ou si un doute subsiste, il est beaucoup plus prudent de consolider d\u2019abord les fondamentaux institutionnels n\u00e9cessaires, afin qu\u2019ensuite la d\u00e9marche QVCT soit rapide et efficace. Par exemple, une d\u00e9marche de pr\u00e9vention des risques psychosociaux, ou bien encore de m\u00e9diation sociale, peut \u00eatre appropri\u00e9e, afin de pr\u00e9parer le terrain de l\u2019am\u00e9lioration de la Qualit\u00e9 de Vie au Travail.
Jean-Philippe TOUTUT<\/em><\/strong>
Dr en psychologie sociale, consultant ESSMS,
Directeur du DU \u00ab\u00a0QVT\u00a0\u00bb \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Toulouse II
www.cabinet-jpt.com<\/a><\/p>\n\n\n\n