Editorial Octobre 2021

Le mois d’octobre est souvent le mois de la projection. En effet, septembre a été consacré aux nouvelles organisations de travail et aux remous habituels des périodes de rentrée. On a rectifié ce qui pouvait l’être sur l’instant (les petits aléas imprévisibles, les inévitables ratés de la rentrée), on a appris à fonctionner avec de nouveaux outils (le passe sanitaire, les nouveaux tableaux de bord…), on a suffisamment râlé sur les nouvelles contraintes administratives ou budgétaires.. En octobre, il est donc temps de relever un peu la tête et de se projeter, en tirant les leçons de la rentrée, sur les prochaines échéances : celle de la fin d’année 2021, avec pour certains des clôtures budgétaires, des reliquats, des évaluations ; celle des projets à suivre pour 2022, avec parfois des budgets prévisionnels, des échéances de réalisations à préciser, des plans d’action ou des stratégies à concrétiser. C’est le mois des rentrées sociales, des congrès, des anticipations et des innovations à examiner.

Pour nous, cette période de projection doit être aussi fructueuse pour faire avancer notre regard sur le modèle organisationnel, managérial, psychosocial, que l’on souhaite développer. Deux axes de réflexion peuvent être travaillés, l’un horizontal et l’autre vertical.
Sur un premier axe, on s’interrogera avec profit sur l’ « horizontalisation du pouvoir ». Il s’agit de se demander si l’on pratique bien le partage des informations, mais aussi des décisions, aux échelons de management concerné. Le grand sociologue Michel CROZIER le disait : « Le changement ne se décrète pas, il se partage ». Ces termes ont beau dater des années 70, ils restent toujours d’actualité tant on constate de situations où des managers pensent qu’il suffit de tirer sur les brins d’herbe pour les faire pousser. Comment s’étonner, si on ne partage pas dès l’amont les projets, qu’il faille ensuite peiner à lutter contre des « résistances » au changement, alors que celles-ci naissent tout-à-fait naturellement quand on n’a pas associé les intéressés à leur sort. Répétons-le, ce n’est que quand les acteurs voient leur intérêt à quelque chose qu’ils vont participer au mouvement ; et ils ne voient leur intérêt que lorsqu’ils participent à l’élaboration de l’idée et de la détermination des moyens. Nous le disons souvent dans nos formations en grandes écoles ou à l’université : le cadre, le dirigeant, a aujourd’hui davantage pour rôle de créer les conditions pour que la meilleure décision émerge du collectif concerné que celui de décider seul de ce qu’il y a à faire.
Sur un second axe, la « verticalisation de l’élan » se pose comme un impératif : lié, non au management, mais à la dynamique collective, qu’on appellera indifféremment motivation,  qualité, productivité etc. Il est absolument vital, comme nous l’avions exposé dans un écrit (« Management, organisation, éthique », éd. L’Harmattan, 2010) que l’entreprise puisse se projeter vigoureusement vers l’avant et vers une forme d’expansion (NB. l’expansion peut prendre des formes multiples, y compris celle de l’amélioration continue de la qualité d’être au travail). Pour cela, il faut pouvoir se projeter vers un idéal qui ait du sens, qui soit porteur de force, qui puisse s’organiser autour d’un « faire institution » ou d’un sentiment de destin partagé. La verticalisation nécessaire n’est pas celle du pouvoir mais celle du sens au travail, quelle que soit la forme que prenne cette dynamique d’évolution. Elle peut être incarnée opportunément par une instance, une personne ou un collectif , par un écrit commun, par des outils partagés (nous avons vu par exemple un tableau de bord collectif, tenu par les acteurs du service, relatif à l’évolution de leurs propres indicateurs, et agissant comme correctif et stimulateur de la qualité de leurs production). Une organisation qui ne dispose pas d’une utopie constructrice, relativement perçue et partagée par ses acteurs, finit à terme par ne faire que fonctionner, puis à manquer de carburant (ce qu’on appelle en termes techniques « l’anomie ») ; à la fin, la mécanique se désincarne et finit par se gripper.

Bien sûr, on n’est pas indifférent à tous les ordres de sens symboliques que l’on peut déduire des deux axes décrits ici, vertical et horizontal. C’est toute la richesse de la « modélisation » organisationnelle. A chacun d’en faire son profit, d’y associer les éléments de signification qui lui semble parlants, et d’en étudier les transpositions dans les réalités organisationnelles du collectif, du service ou de l’établissement.

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