L’AVENIR DE LA QVT (III)

3.La QVT créée une dynamique continue d’extension du bien-être et de la performance

L’ambition du projet QVT est telle que plusieurs années de compréhension et d’expérimentations seront sans doute encore nécessaires avant d’en mesurer toute l’efficacité. Mais les premiers retours de terrains, parmi les dizaines de démarches QVT d’entreprise que nous avons accompagnée, montrent que certaines limites, posées volontairement en 2013, pourraient être questionnées.
La crise sanitaire ouvre des possibilités nouvelles liées aux nouvelles exigences des salariés confrontés à des conditions extraordinaires. Nous pensons en particulier à trois nouveaux champs qui pourraient éventuellement être conquis un jour par la QVT, non dans une logique d’expansion mais dans une logique d’efficacité : la dimension salariale liée à la QVT, l’implications des clients et utilisateurs, et l’intégration dans et de la RSE.

-lors de la négociation de l’ANI en 2013, les partenaires sociaux ont soigneusement exclu du champ de la QVT les dimensions salariales. Ils souhaitaient explicitement confier aux partenaires sociaux nationaux et non locaux le soin de négocier les salaires, dans le cadre de la Négociation Annuelle Obligatoire N°1, réaffirmée d’ailleurs ensuite dans la loi Rebsamen. Depuis cette date cependant, la décentralisation de la réflexion et du cadre normatif de référence s’est accentuée, le rôle des branches professionnelles s’est accru, et les responsabilités déléguées aux entreprises se sont étendues, notamment sous l’effet des « ordonnances loi travail » (« ordonnances Macron ») du 22 septembre 2017.
Il est clair que les négociations salariales se tiendront encore longtemps au niveau national des partenaires sociaux représentatifs, nul n’envisageant de les décentraliser ni de courir le risque majeur de créer des inégalités entre les territoires ou les secteurs. Cependant la QVT n’a jamais exclu de son champ les aménagements et accessoires de salaire, tels que les primes ou les avantages en nature, ainsi que nous l’avons rappelé plus haut.
A nos yeux, une tendance devrait se dessiner dans les années à venir, venant accentuer les réflexions collectives sur l’utilisation des accessoires de salaire, de la monétisation d’un certain nombre de comportements vertueux, de la prise en compte de l’acceptation de charges de travail exceptionnelles, et de tout un ensemble d’avantages matériels situés hors champ strict des rémunérations de base. Avec la QVT, l’entreprise devrait avoir une maitrise plus accentuée des dimensions non exclusivement conventionnelles, préparant peut-être d’autres évolutions majeures à venir. -l’un des acteurs majeurs de l’entreprise, mais grand absent de la démarche QVT, est le client de l’entreprise de production, ou l’utilisateur de l’entreprise de service. Les acteurs qui justifient l’existence de l’entreprise, qui lui permettent d’exister, c’est-à-dire ceux qui paient les produits ou les services, ne sont pas associés à la démarche QVT. Celle-ci est en effet considérée comme une gestion de projet interne, destinée à améliorer le bien-être des salariés et l’efficacité de la structure, indépendamment des bénéficiaires.
La démarche a bien sûr l’objectif de l’amélioration de la qualité ou du service, par conséquence de celle du bien-être des salariés et de l’opérationnalité de l’organisation. Pas de qualité de vie au travail sans qualité du travail, disait Yves CLOT.
Mais cette amélioration de la satisfaction du client / utilisateur ne s’obtient que « de surcroit » en quelque sorte, comme Freud le disait de la guérison en psychanalyse : l’objectif premier est avant tout interne. Il faut dire que les années 2000 ont été fortement marquées par un ensemble de théories et de modèles d’entreprise basés uniquement sur la satisfaction du client – bénéficiaire, au point que certains même défendaient l’idée d’une construction de la structure et de l’organisation autour du client. Les organisations économiques modernes s’inspiraient fortement des enquêtes de satisfaction client pour orienter leurs organisations, temps, cadences, productions…. Dans les structures sanitaires, le patient devait être « au centre des préoccupations », tandis que la Loi 2002-2 adoptait cette philosophie pour les bénéficiaires des établissements du secteur social et médico-social, et incitait les personnels des institutions à réfléchir sur cette base. Ce n’est que plus récemment que cette approche a été modérée, et que les personnels et managers ont réagi aux risques d’emprise des clients et de bénéficiaires sur l’organisation du travail, voire même sur la loi sociale. En balancier, la démarche QVT est venue centrer les préoccupations sur le travail et l’organisation du travail, et éloigner clients et utilisateurs de la réflexion globale.
Nous pensons que cette approche de la QVT pourrait évoluer, et la démarche prendre en compte, sous certaines conditions, les acteurs en bout de chaine de l’entreprise. Certains spécialistes de la QVT (cf. GOUBERT D.) envisagent l’hypothèse d’associer aux COPIL QVT des groupes d’utilisateurs (clients ou bénéficiaires) de la structure de travail, pour intégrer dans la démarche interne leurs avis et suggestions.
Ce modèle ne signifie certes pas la domination de l’entreprise par ses clients, parce que si quelque chose ou quelqu’un devait dominer le processus, c’est tout le sens de la démarche QVT qui serait neutralisée.  Mais l’idée se développe d’élargir le champ de la réflexion globale, du bien-être et de la performance, au bénéficiaire. En effet la qualité du travail produit, facteur déterminant de la santé et de l’image du travailleur, ne s’étalonne qu’au regard de l’entreprise et de ses critères du « bon travail » ; mais celui-ci n’a de sens que s’il répond effectivement à une demande du marché.
Introduire la dimension « consommation » revient à valider par le principe de réalité ce qui n’est estimé jusque-là que par l’acteur et par son entreprise. L’approche systémique a pour logique de définir elle-même les limités du cadre qu’elle considère. Le périmètre de la consommation des produits et services élargirait la dimension du système en lui apportant les richesses de sa finalité.
Ceci ne nous semble toutefois envisageable que sous trois conditions :
*d’une part un pas de construction de la QVT doit d’abord avoir été franchi au sein du système entre personnels et dirigeants, avant de pouvoir envisager d’élargir la démarche à d’autres partenaires ;
*d’autre part les consommateurs ou bénéficiaires associés doivent pouvoir être suffisamment représentatifs de l’ensemble de leur classe, tout comme l’étaient les négociateurs de l’ANI de 2013, ou comme le sont ceux de la démarche QVT au sein de l’entreprise ;
*enfin, ces représentants du « 3ème cercle » systémique (après les personnels et les managers) doivent être en mesure de se conformer eux-mêmes aux règles de travail de la démarche QVT, et par exemple considérer à égal niveau leur attentes consommatoires, les positions de la hiérarchie, et les demandes du personnel  -ce qui entraine par exemple qu’ils doivent être prêts à accepter de modifier leurs attitudes et leurs comportements consommatoires autant qu’à suggérer des améliorations aux deux autres partenaires.
Ne sommes-nous pas en train d’ évoquer de possibles avancées sociétales collectives, dont le modèle pourrait s’étendre au-delà du champ du travail ?

-la RSE, responsabilité Sociétale d’Entreprise (ou d’Etablissement) est un des grands enjeux des entreprises pour aujourd’hui et demain. Le projet QVT pourrait en être l’un des grands initiateurs. En effet, pour nous, la RSE vise à promouvoir une démarche d’évolution permanente de l’entreprise, concentrant une préoccupation d’ordre social interne, à laquelle la QVT répond en majeure partie, le souci d’inscrire l’activité au sein de son écosystème au travers d’une approche environnementale construite, et l’attention portée aux dimensions éthiques dans le management et dans le fonctionnement de l’entreprise. Une démarche d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail s’inscrit donc logiquement et explicitement dans cette perspective plus vaste incluant le développement durable et l’éthique professionnelle.
Notre propos n’est pas ici de développer ces deux autres dimensions. Pour plus d’approfondissement, on pourra utilement se référer, entre autres, à des auteurs comme LEPINEUX F. (2016) ou aux intéressantes études menées au Sénégal par BIDI G. et al (2018). Nous voulons seulement reprendre et souligner ici que la QVT, considérée, dès l’article 1 de l’ANI 2013, comme  “un des éléments constitutifs d’une responsabilité sociale d’entreprise assumée”, propose un ensemble de concepts et surtout un cadre méthodologique tout-à-fait capables de contenir et impulser une démarche RSE plus globale. L
e cadre formel de l’article 2, définissant les contenus possibles de la QVT, n’énonce aucune thématique spécifiquement liée au développement durable ou à l’éthique. Pourtant rien n’interdit d’interroger les salariés de l’entreprise, personnels et management, sur les constats et propositions qu’ils pourraient faire dans ces domaines, et de les traiter au sein du même Plan d’Actions, par un COPIL dont les préoccupations seraient alors élargies. Du point de vue de la gestion de projet, rien ne s’oppose à une méthodologie commune aux trois objectifs. Ceci dans la mesure bien entendu où l’on considère la RSE comme devant émaner de la structure pour aller vers une formalisation et une réalisation spécifiques, et non comme devant s’inspirer d’un référentiel externe pour aller vers une mise en conformité organisationnelle et fonctionnelle.

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